茫茫黑暗中，能自身發出亮光，照耀前行的道路，引領大家走出黑暗的人，就是團隊領袖。
毫無疑問，韓皓就是中華集團這艘超級巨艦的領袖人物，無論是企業所有權，還是精神層面的指引，他都是不容替代的定海神針。
相比公司外部受次貸金融危機影響的混亂迷惘，中華集團一直有條不紊執行著韓皓的方針指令，生產經營狀況保持平穩。
韓皓說苦難只是暫時，現在是暖冬時刻，只要熬過這段時期就是春天。
公司上下對此深信不疑，并為之付之行動，顯示出極強的戰斗凝聚力。汽車、摩托車銷量雖然下滑，但并未因此產生大滑坡現象，跟其他同行相比成績依舊領先。
不過其他民營企業的員工就沒有如此幸運，外貿出口訂單銳減，內需不振消費能力下降，裁員分流或破產關停企業成為許多中小老板的選擇。
等不及國家出臺救市政策，浙海省政府面對數千上萬家中小企業陷入經營困境的局面，率先開啟了穩定金融市場的舉措。繁榮發達的民間金融，遭遇次貸危機影響時，顯得不堪一擊。擔保鏈、高息借貸鏈、集資經營鏈等紛紛演變成為金融雷區，稍有不慎就會連環爆炸。
此時國企成為穩定社會就業的減壓閥，容納相當大部分就業人群，至少在一段時期內承擔了維持城鎮社會穩定的重任，將失業潮控制在一定范圍之內。
就連韓皓也不得不承認，在某些領域民營企業無法替代國企的作用。除了就業之外，向公益性領域投入巨資例如向貧困山區通電修路，基本上無法直接收回投資，只能依靠國家主導的國企承擔。
“堅持公有制經濟為主體，國家鼓勵、支持和引導非公有制經濟的發展。”
憲法中的論述，一定程度體現了中國經濟的本質。
對宏觀經濟的關心，是老板韓皓的事，普通員工更在意是自己手中的工作能否順利完成。
承擔柴油發動機核心技術“高壓共軌”攻關的項目組，已經為此努力了29個月，他們開始看到成功的曙光在向自己招手。
馬超明當年毅然決定帶領自己的團隊跳槽到中華集團加入高壓共軌研究項目中，為此原單位玉柴還跟中華集團起了摩擦要打官司。后來發生的事情所有人都知道，韓皓最終把玉柴給收購了，使其成為中華集團控股子公司。
當前外面談論得沸沸揚揚的次貸危機，馬超明聽上去是一頭霧水，他的全部心思都放在了高壓共軌技術項目之中。
該項目已經花費了接近3.5個億的研發資金，從零開始的努力，讓項目組積累了大量的一手資料，繞過他人專利開創了許多新發明，從量變到質變還差最后臨門一腳。
中華集團曾是博世集團的大客戶，每年采購ABS、ESP乃至柴油發動機高壓共軌系統等零部件金額龐大，但近兩年雙方關系卻漸行漸遠。
博世公司發現中華集團通過神州精工在悄然研發自己的汽車核心零部件，直接跟博世產品競爭，為此他們不惜采取各種封鎖手段阻止中國人攻克技術難關。
有了ESP案例珠玉在前，當初博世不惜大幅降價也要斷了中華集團自主生產ESP的念頭，沒想到談判約定的保護期一過，中華集團又開始搞起自己的ESP產品。就算博世ESP促銷降價，中華集團也不為所動要扶持自家產品。
伴隨7月1日柴油國三排放標準實施日期的臨近，將高壓共軌系統搭載在柴油發動機上，以此大幅降低廢氣排放量進而達標成為幾乎國內所有廠家的首選。而博世憑借在高壓共軌技術上的領先地位，在此領域占據了90的市場份額。
除了重卡和大巴上面使用的柴油發動機，另外柴油發電機以及輪船柴油發動機等都不可避免要跟高壓共軌技術打交道。
也就是說，差不多中國每生產10臺柴油內燃機，其中有9臺就要給博世繳納高壓共軌技術采購費用。
每套高壓共軌系統售價2萬元人民幣左右，起售量要求1萬套以上訂購，這是博世為中國市場定下的規矩。另外要匹配博世系統的話，還得繳納一千萬元人民幣起步的產品標定費，由博世派出專門工程師負責處理，中方無法干涉。
擁有核心技術就是如此霸道，接受不了你可以不用，壟斷生意反正博世不會主動降價討好你。
玉柴是獨立的柴油機生產廠家，為了符合國三標準當然要采購博世的高壓共軌產品，光是一年費用支出就高達十億以上。
1.8萬元/套已經是博世給玉柴大幅讓利的售價，每家國內車企拿到的報價不一樣，最高有2.6萬入手，平均售價都是2萬出頭。要知道該款產品國外售價是1.3萬人民幣，進了國內漲價不少，中國市場成為博世公司源源不斷的利潤來源。
從博世初步公布的銷量看，預計2008年會有40萬套高壓共軌系統的銷量，銷售總金額有望突破80億。由于只是在中國組裝，而高壓共軌系統的核心零部件都以進口形式通關，可以毫不夸張地說博世至少能賺到30億的利潤。
對如此高利潤的龐大市場，博世當然會使盡全力維護，不讓其他競爭者進來搶占地盤。
自2年前得知中華集團要自主研發高壓共軌系統之時，博世的封鎖之路就已經開始。
以前博世為了展示自家先進技術，希望中國汽車廠家購買產品，還會邀請廠家技術人員到實驗室參觀，這是一種事前的公關行為。但自從中華集團立項高壓共軌后，博世就再沒有允許跟中華集團相關的工程師進入過他們的柴油發動機實驗室。
眾所周知，要研發新的技術，必須要有相應的檢測平臺。高壓共軌其中一大核心零部件就是高壓油泵，而要檢測論證該零部件噴射壓力必須用到高壓流量試驗臺。
全世界生產高壓流量試驗臺的企業寥寥可數，國內屬于一片空白。原本中華集團在德國企業訂購了兩臺機器，后來對方被博世收購后就取消了訂單，導致研發進程受到耽誤，不得不借道美國向陷入困境的德爾福旗下子公司購買。
后來在博世公司的牽頭下，國外幾大廠家如德爾福、電裝等，開始對中華集團實行秘而不宣的禁運。但凡跟高壓共軌相關的技術制造裝備以及對應檢測儀器，都列入禁售目錄，打算對中國封鎖這個技術領域。
中國的商務車市場蓬勃發展，卡車和客車的銷量都開始邁向世界第一，發動機需要用到的高壓共軌系統就是一大金礦。
既然決定搞了，那就不能中途而費，國外買不到那就自己研發制造。
受益于中國建立了門類齊全的工業體系，中華集團直接開始將高壓共軌系統拆分，對每一個零部件及其對應制造裝備都派專人小組研究，打算重頭打造屬于自己的制造體系。
項目負責人之一的馬超明非常清楚記得，為期29個月的漫漫征程，其中可劃分四大階段。
第一個階段是招人組建團隊和技術規劃論證，同時采購各種檢測儀器設備，用了3個月時間。
第二階段是面臨封鎖，將高壓共軌系統拆分為機械和ECU兩大部門，分別從頭開始研究和尋找國內制造商配套。機械部件的產品設計和ECU的硬件開發和測試同時進行，花費了15個月時間。這段時間最為辛苦，但取得的成果最多。
第三階段是將國內制造的機械零部件逐一進行合格檢測，發現問題立即完善改進，同時開始了ECU軟件開發的進程。該階段用時6個月，項目不斷優化成型。
第四階段就是組裝自主高壓共軌系統上機實驗，開展發動機的排放標定、優化和共軌系統的可靠性測試。迄今已經耗時5個月，項目進程比較順利，看到了成功的曙光。
高精尖項目往往能帶動一大批新技術發展，中華集團自主的高壓共軌系統實現了精密零件的多軸復合加工、精密小孔加工、超高壓力清洗以及裝配和測試等關鍵技術難關，解決了機床的結構、控制系統、測量系統和工具系統等問題，形成自主的知識產權和電控共軌零件的加工方案。
在中華集團的引導下，自主高壓共軌研發過程整合了材料、工藝、零部件、主機廠、整車廠等行業資源，成立產業化聯盟，養活許多中小零部件企業。
博世等國際巨頭恐怕想不到，封鎖反倒從某種程度助攻了中華集團，原本打算進口的關鍵零部件竟然全部實現國產化，中國人在禁運封鎖之中硬是只花了3年時間就搞出了自己的高壓共軌系統。
在自主高壓共軌系統測試進入最后沖刺階段之時，一隊神秘的人士來到中華集團汽車研究院，他們特意來看看該項目是否真的達標，連韓皓都不得不推遲了出差時間來陪同。
