段勇平有些愧疚，連方辰這個老板都這么清楚這些東西，而他作為公司總經理，公司日常業務的真正管理者，卻一問三不知，實在太不應該了。
“沒事，是我說的早了，現在公司還沒有到必須做這些的時候，但早一點做顯然更好不是？”方辰笑著說道。
企業管理系統，尤其是IT系統，以及內部流程的建立，這是必須要組建的，但是像什么OA系統，IPD流程，這樣對標國際最新管理系統和流程的，對于小霸王來說，到還沒這么迫切。
前世華為也是在1994年之后才著手構建各種管理系統的，之前華為一直用的都是自己自主開發的一些小應用軟件來支撐業務，這種東西現在小霸王自然也有。
華為的第一個國際化管理系統是MRP系統，也就是物資需求計劃。
MRP系統以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區別各個物品下達計劃時間的先后順序，是一種工業制造企業內物資計劃管理模式。
華為實施MRP系統的效果非常明顯，使得生產庫存周轉率增加了一倍。
并且在MRP及時生產和工藝優化等方面的綜合運用和實踐下，設備的生產周期也由過去的一個月降到了半個月。
而ERP系統，華為也是國內第一個吃螃蟹的。
可以說，對于管理系統，華為尤其重視，甚至在1998年花了十個億，請IBM耗時五年，幫華為建立流程化的組織。
正是這次管理變革和IT建設，使得華為各項工作和國際接軌，管理水平達到了國際標準。
聯想的MRP系統和OA系統大概是1996年左右才組建的。
現在才1992年，小霸王就開始著手組建這些東西，完全來得及，甚至并沒有太大的必要。
但既然知道這些東西是重要的，必不可少的，自然是早建立早好，現在改變一萬個人，總比以后改變五萬人，十萬人更容易，那樣花費的代價簡直就是指數型的增長。
這就是方辰作為一個重生者的好處，他知道什么事情是正確的，就可以提前從容布局，少走彎路。
幽幽的嘆了一口氣，方辰有些無奈，他也不想這么做，可這都是沒辦法的事情，企業做大，這樣的破事自然而然就來了。
但企業規模縮小，就會失去競爭力，而像現在擴大規模，不能有效管理的話，又面臨死亡。
“不過建立制度和管理系統是一部分，想要保證企業的旺盛生命力，避免大公司病，最重要的還是員工，尤其是一線員工，作為公司管理者要敢于把權利放給一線員工！”
“呼喚炮火支援應該由那些一線的，靠近前沿陣地，聽得見炮聲的人來決策。”方辰擲地有聲的說道。
隨著企業的規模越來越大，機構越來越多，這種大公司病不可避免的蔓延開來。
他記得小霸王還是日華的時候，就五個中層干部而已，并且還沒有副總經理這一級別，現在副總經理都超過五個，各種部長零零碎碎的差不多有三十多個，如果算上副部長，分廠廠長副廠長之類的，小霸王的中層干部一百多個。
而官僚都是從總部開始的，總部成了權力機構，聽不到一線的炮聲，卻瞎發指令，靠權力控制一線，逐漸和一線員工產生矛盾并脫離現實。
反過來講，一線則會認為反正都是總部負責，自己也不用費力不討好。
此時責任問題變成大問題，組織出現僵化，甚至壞死，最終走向滅亡。
把權利下放一線去，讓最基層的指揮官來決定，這是一個很好的防止大公司病的方法。
華為有個很有趣的理論，連長是少.將，班長是中.將，越基層的指揮官，能決定的事情就越多。
而號稱東倭經營之圣，開創兩家世界五百強企業的稻城和夫，也有個很有意思的組織管理機制——阿米巴經營。
阿米巴是一種單細胞的變形蟲，它能適應壞境的變化迅速的繁殖和收縮組織細胞。
稻城和夫將公司組織分為了一個千多個阿米巴，這種組織劃分可以最大限度的釋放員工的創造力，把大公司的規模優勢和小公司的靈活優勢兩則攬于一身。
不過，方法雖然好，但人也不可能一口氣吃成個胖子，這些都需要慢慢來，一點點的改變。
步子太大，那就扯到蛋了，只要堅持去做，成效慢一點，方辰完全是可以接受的。
從華為1994年開始引進國際化管理開始算起，一直到2007年左右，花了十三年左右，華為的管理制度才慢慢變成了一個合格的全球化企業。
那么小霸王做的早一點，能在千禧年左右完成，這就是一個不錯的成績，如果再晚一點，放到十年后，他也不是不能接受的。
畢竟小霸王甚至擎天現在面臨的環境并沒有那么迫切，華為在1996年以前的利潤主要來自于市場份額的快速增長。
而到了1996年之后，華夏通信行業，尤其是交換機，接入網這塊進入平穩發展階段，不再像以前那么爆發式的增長，華為只能通過精細的管理，向管理要效益，利潤的主要來源是管理而非市場。
現在小霸王面臨的環境并沒有當時華為面臨的那么嚴峻。
段勇平和黃一禾眉頭緊皺，仔細的思索著方辰的話。
段勇平越想越覺得有道理，甚至有種醍醐灌頂的感覺，而心中的羞愧也越發濃郁了，他今天不但有種自愧不如的感覺，甚至感覺重新了解方辰。
“那如何保證一線員工決策的正確？”段勇平突然提問道。
方辰眼睛一瞇，贊許的點了點頭，“這個問題很好，甚至可以說是一針見血，想要保證一線員工決策的正確，那就只能靠培訓了，通過大量的培訓，各種案例的教學，讓一線員工知道什么是正確的。”
這一點，他覺得并不難，因為就如他剛才所說的那樣，華為的一線決策者是班長，而阿米巴的決策者，也是這個小阿米巴的組長。
也就是說真正做決策的是一線的基層管理人員，而不是隨隨便便一個普通的員工，能做到班長，最起碼要在企業經過很長一段時間的歷練，擁有了基本管理素質之后，才能擔任的，甚至是必須有成功的實踐經驗才能擔任這個班長。
而且后面還有各種更高級別的管理人員做指導監督，不會出什么大問題的。
“基本管理素質是有了，但如何保證員工的職業道德，以及跟公司總的發展思路相輔相成？也就是說一線員工的執行決策路線是對的？”段勇平繼續問道。
“那就要把員工個人的追求與目標融入公司的事業目標之中來，然后將其塑造成為公司的理想、目標、精神、情操、行為所要求的形狀。”
“要求所有人按照公司要求的行為規范做事，職工要執行以崗位責任制為核心的一系列規章制度，包括財務制度、庫房制度、部門接口制度、人事制度等等，基層要從過去的完全被動承擔責任，變成主動承擔責任。”
“一線不需要考慮太多的大層面問題，只需要把眼前的事情做到就行了，我們賦予他的權利，只是說在他需要支援，甚至改變策略去完成目標的時候，在一個相當的范圍內他能自己做主，但實際上目標還是那么大的目標。”
“打個比方，一個連的目標是攻下某某山頭，而分解到一個班，那頂多就是炸掉哪個碉堡，我們給予他的權限，就是在炸藥包不能完成任務的時候，讓他自行選擇是否需要榴彈炮，加農炮的炮火支援，或者飛機轟炸。”
“雖然有可能浪費一點資源，但總比不能按時完成目標強。”
一線完成的目標，所需要做的決策，往往并不會太大，但很容易發生特殊的意外，這就需要其他部門的支援，往往這些權限需要向上級領導層層申請，甚至請上級領導拿主意。
如果這些權利都下放到一線，比如說一線的職工可以直接打電話到總部的部門要支持，這就方便多了。
但一線的目標還是那么大的目標，絕對不會現決策失敗，就關乎整個公司命運的事情出現，公司對一線最大的要求，就是想方設法的完成目標即可，減少層級消耗和延遲。
段勇平若有所悟的點了點頭。
“東南亞分公司的總經理，你選好了沒有？”方辰突然問道。
段勇平楞了一下，然后下意識的看了一下黃一禾，猶豫了幾秒鐘好，這才說道：“黃一禾。”
方辰揉了下鼻子，這下就有些尷尬，討論人事任命，可結果討論的對象就在面前。
段勇一臉的面無表情，仿佛事情跟他沒關系一樣。
畢竟方辰都問了，他總不能不回答，或者把黃一禾支開再說吧？
這豈不是此地無銀三百兩了嘛。
說到底，還是怪方辰自己。
不過方辰很快就緩過神來，上下打量了一下，幾乎被天上突然掉下來的餡餅砸暈的黃一禾。
