有關全面質量管理的理論，是上世紀60年代初在美國提出來的，但隨后卻在RB得到了長足的發展，形成了一套行之有效的全面質量管理方法體系。到80年代，美國人反而要從RB引進全面質量管理的理念，來提高美國企業的產品質量，以求在與RB企業的競爭中獲得優秀。
70年代末，中國開始改革開放，在從國外引進先進生產技術的同時，也引進了先進的企業管理理念。有關全面質量管理，也就是所謂TQC的概念，就是那個時期引進進來的。1980年3月，國家經委向全國工業企業下發的工業企業全面質量管理暫行辦法便是以RB的全面質量管理思想作為藍本的，其中提到的“經常了解國家建設和人民生活的需要”反映就是全面質量管理理論中的“以顧客為中心”的觀點，“教育全體職工樹立質量第一的思想”則反映出“全員參與”的要求。當年的中國工業人有著知恥而后勇的精神，能夠放下身段學習一切先進的事物。
在全球范圍內，全面質量管理理論并沒有停滯，在此后的幾十年中，各種新的質量管理方法不斷出現，其中最重要的事件莫過于1987年ISO9000體系的形成。ISO9000和此前的TQC有相似之處，也有側重點上的不同，但不可否認的是，其中的許多思想和做法，比80年代之前的TQC有著長足的進步。
在馮嘯辰擔任重大裝備辦處長的那個年代里，中國企業乃至機關、事業單位取得ISO9000認證已經成為一種新的時尚，據不完全統計，新世紀的前幾年中，全國已經有5萬余家企事業單位取得了ISO9000國際質量管理體系認證證書。
馮嘯辰以往在企業考察的時候，也曾廣泛接觸過有關質量認證方面的知識，對于認證體系和認證程序十分熟悉。他向徐新坤推薦的，是披著70年代TQC外衣，實則包裹著后世ISO9000認證思想的一整套體系，這套體系相比當時全國各地正在開展的TQC活動，有些概念更為清晰，方法上也更為先進。
馮嘯辰是以解決液壓閥質量問題的名義來到新民廠的，但他從一開始就沒有把自己的工作目標限定于一兩件產品。他知道，如果采取過去那種不計工本的工作方式，造出一兩個符合質量要求的液壓閥并非難事，但這并沒有什么意義。
從小處來說，林北重機未來要批量生產大型挖掘機，需要的液壓閥不是一個兩個，不可能每一次都靠這種運動式的工作來完成。如果新民廠不能建立起一套可持續發展的質量管理體系，那么產品質量的穩定就是鏡花水月，林重的大型挖掘機只能尋求國外的液壓件配套。
從大處說，整個中國的工業生產體系都面臨著升級換代的迫切要求。孟凡澤把馮嘯辰從冶金局借出來，又把他派到新民廠來，絕對不是為了讓他去解決一個具體產品的質量問題，而是想讓他在新民廠這樣一個現實的企業中嘗試和驗證他所說起的現代管理理念，實踐各種現代管理手段，并做到以點帶面，帶動更多的企業在管理上脫胎換骨，以便迎接國際產業競爭的大潮。
馮嘯辰不是新民廠的領導，也不可能越俎代庖去代替徐新坤和賀永新開展工作。他在新民廠的車間里走訪，與工人深入交流，逐漸弄清楚了新民廠的組織結構。他意識到，賀永新作為一名曾經有過輝煌歷史的老廠長，現在已經為聲名所累，喪失了上進的意愿，甚至可能在新型管理理念的推廣中成為阻力。而徐新坤雖然被眾人批評為外行，卻有著積極改革的心態，只要有人能夠給他提供一些助力，他是能夠成為新思想的實踐者的。
除了個人價值觀上的差異之外，徐新坤還有一點是賀永新所不具備的。徐新坤作為一個新來的領導，因為不懂生產，在新民廠********了，如果不能有所作為，他這個一把手就只能灰頭土臉地混吃等死。賀永新則沒有這樣的壓力，對于賀永新來說，越是守成，就越是有利，變革只會成為他的威脅，而不是他的機遇。
馮嘯辰正是看準了這一點，才選擇徐新坤作為自己的代言人。他先用言語成功地激起了徐新坤的斗志，接著便開始向徐新坤兜售自己的思想和知識。他把后世ISO9000族認證的套路應用在新民廠的質量管理體系建設中，結合余淳安在以往的生產管理中所積累下來的諸多經驗和數據，編制出了這份在會場上分發的質量管理方案。這份方案中的許多觀念和提法，是足以讓當時的質量管理權威都嘆為觀止的。
在完成了方案編制之后，馮嘯辰為徐新坤精心設計了一個連環計。他讓徐新坤瞞著賀永新向省機械廳上報了有關新民廠開展全面質量管理工作的匯報材料，再讓徐新坤通過蔡德明的關系，促成機械廳做出在新民廠召開現場經驗推廣會的決策。到了這一步，賀永新自然就陷入了被動，無論他是積極應對還是消極甩鍋，徐新坤都能做到勝券在握了。
事情的發展比馮嘯辰、徐新坤設想的還要順利。在得知省廳將要推廣新民廠經驗的消息之后，賀永新首先想到的就是要洗脫自己的責任。他先是拋棄了陶宇，讓徐新坤兵不血刃地剪除了賀永新的一只羽翼，接著他又甘愿冒著得罪李惠東的危險，把徐新坤推到了介紹經驗的位置上。
賀永新之所以這樣做，是因為他認定徐新坤無法做好這一次的經驗介紹，只會當場出丑，并且成為省廳遮掩丑聞時的犧牲品。他萬萬沒有想到，徐新坤是有備而來，他有馮嘯辰幫他編的出色的全面質量管理方案，還有馮嘯辰準備的講話稿，能夠保證他的講解準確無誤、通俗易懂，而且還能達到妙趣橫生的效果。要知道，在那個國門剛剛打開的年代里，大多數人的見識是非常有限的，馮嘯辰隨隨便便找幾個段子進來，都夠讓一眾廠長們覺得大開眼界了。
“全面質量管理的第二個要求，是全員參與。在以往，我們認為質量管理就是質檢部門的事情，靠探傷員拿著探傷機去找毛病。全面質量管理的觀點認為，傳統的質量檢驗只是事后的補救，等到質量問題出現了，再去找出次品只能是止損，該發生的浪費已經發生了。
全面質量管理要求在事前、事中開展質量改進工作，要讓每一個干部、工人都參與到質量改進的行動中去，而且這種參與是長期的、持續的，不是靠搞一兩個運動，喊一兩聲口號。我們要建立起一種學習型的組織文化，也就是要在企業中提倡學習精神。要以QC小組作為學習的核心，負責組織全廠干部職工的學習工作，促進職工間的知識分享。
在西方發達國家的企業中，有一個重要的職位，叫作首席知識官，用英語來說就是CKO，這個人不是廠長，不是總工程師，也不是總會計師，他的任務就是把整個企業的知識串連起來，讓每個人的知識變成全企業的知識，再讓全企業的知識變成每個人的知識。知識這種東西，互相交換就能夠產生出倍加的效應。
在我們過去的管理傳統中，也有互幫互學的做法，但這些年來，這種做法逐漸淡化了，被許多企業放棄了。我們要在全面質量管理的進程中，恢復這樣的傳統，并且用現代化的理念將它進行改造，使之規范化、制度化、成熟化…”
徐新坤越說越流暢，除了馮嘯辰給他準備的內容之外，他又加上自己的即性發揮。他有做政治工作的經驗，在部隊當政委的時候，也搞過思想教育、能力培訓等工作，對于管理是有一定心得的。他把這些心得融匯于講解之中，不時還穿插進一些小段子、歇后語之類，不時引得全場的聽眾發出會意的笑聲。
“誰說這個老徐不懂管理的？他對質量管理的理解，在咱們機械廳系統里，絕對是能排在前三名的。”
“我看，除了李廳長，別人也比不上他了。”
“我原來還覺得這個報告應當讓老賀來講呢，現在看來，老賀不見得比老徐講得好。”
“不是不見得，是絕對不可能。老賀那兩把刷子我知道，抓抓生產沒問題，全面質量管理這種洋玩藝，他玩不轉。”
“可不是嗎，我好歹前一段也在行政學院學了兩個月的質量管理，我怎么覺得行政學院的教授都不如這個老徐講得好啊。”
“今天這個現場會，來得值了！”
這些議論，不時有一兩句會傳到賀永新的耳朵里去。其實，就算是不聽大家在說什么，就會場上的氣氛，已經足以告訴他發生了什么事情了。這是一個極具活力的會場，所有人的情緒都被徐新坤調動起來了，大家臉上流露出了興奮、恍然、欽佩的神色，講臺上那個人，在大家心目中已經不再是什么工業界的菜鳥，而是一個學識淵博、經驗豐富的行家里手。
